過去，中國家電企業的戰略崛起路徑，普遍采取的是規模為王、成本為王、渠道為王，或服務為王、質量為王、營銷為王；那么，隨著傳統商業競爭手段和經營模式的逐漸失效，接下來中國家電企業，又能憑什么稱王？
首先，選擇什么路，選擇怎么走，選擇拿什么稱王？這是當前所有家電廠商都要重新做出的一道選擇題。而且，對于所有廠商來說，從來都沒有標準答案可以參照。比如說美的、海爾、海信、格力、TCL、長虹等六家千億巨頭的商業路徑和市場打法，就各不相同。更不可能為其它企業所直接模仿、借鑒和參考。
當前，海爾、美的屬于典型的基于大規模化下的盈利能力和水平快速提升，追求的仍然是規模化盈利。但通過調整產品經營結構，以及高中低端市場同步發力，追求規模最大化下的利潤最優化；同樣，最近兩年來，在彩電、白電等主營業務上，TCL采取的更是赤裸裸的規模化驅動路徑，完全以全產業鏈的生產制造能力，甚至不惜以低價搶奪市場份額；
然而，海信、格力當前則選擇的卻是另外一條路徑：作為電視一哥，基于品牌化實力，全面推動市場產品經營結構的中高端化轉型。特別是在彩電行業整體量跌利下滑的背景下，海信電視業務則通過“調結構、謀變化”新策略，在海外擴張、在高端發力，實現一定規模下的利潤最大化；同樣，作為空調一哥的格力，在規模增長已經遭遇“天花板”的背景下，只能追求經營產品和結構的優化，謀求一定規模化下的銷售金額增長。
其次，家電廠商憑什么稱王，是基于不同的發展階段、不同的時代背景、不同的競爭能力下，做出的差異化選擇。最近兩年來，不少縣鎮市場上的家電經銷商，以及中小家電廠商負責人，頻頻通過家電圈后臺詢問具體的轉型路徑，希望可以找到一條新出路。其實這就是一種典型的“緣木求魚”錯誤：讓完全不了解自己的，給自己指明一條出路，即便別人敢指路，你也不敢走啊。
其實，可以清楚地看到，包括海爾、格力、長虹等家電企業，在不同發展時期采取的商業競爭策略就各不相同。在發展初期，家電處在“供不應求”的狀態下，海爾先是主打質量牌，以質量贏得用戶信任；隨后又主打服務牌，以真誠服務增強用戶的信任；如今海爾面對用戶則采取產品為王策略，以一系列重新發明和再造的新產品贏得用戶；最終，在海爾質量、服務和產品為王的過程中，又一直堅持規模化驅動和效益為王的策略推動。
對于格力來說，發展初期在創始人朱江洪的帶領下堅持質量為王，為格力空調業務的規模化和品牌化奠定堅實的基礎，也成就格力空調獨有的“渠道為王”新路徑。如今進入董明珠主掌時代的格力，則采取品牌為王手段，通過為中國制造代言的策略，推動格力從空調向其它家電，甚至是智能制造領域轉型。因此需要通過品牌力的不斷放大，拓寬格力在其它領域的發展邊界。
可以說，當前及未來應該選擇何種手段主導商業競爭，對于所有家電廠商來說，必須要遵循一條原則：基于自身的實力和戰略定位，考量不同時代背景和發展水平，進行階段性選擇和變化。絕對不能采取“一條道走到黑”、“一招鮮吃遍天”的保守模式。有的家電廠商如今還必須要堅持“質量為王、服務為王、規模利霸”手段；而有的家電廠商如今則處在“品牌為王、資金為王、技術為王”發展新階段。
再者，不管是資源為王，現金為王，渠道為王，產品為王，今后對于所有家電廠商來說，都應該是“品質為王”。當前，品質消費已經成為中國市場的主旋律，無論是政府層面，還是市場層面，或者是中國家庭，對于品質生活的追求已經是成為主流和趨勢，這是任何家電廠商都不可能逆轉的方向。
對于用戶來說，隨著經濟收入的提升，家電產品的全面普及，其需求生變已是必然。除了要購買有品質的家電產品，享受有品質的物流配送和售后服務，更要獲得來自家電廠商在硬件之外提供的品質增值服務。所以，今年以來，一大批的中高端家電新品，以及高品質家電品牌，反而在下跌的市場中獲得了增長的新動力。
近年來互聯網和物聯網對于中國家電產業的沖擊，已經真實可感、可見。最為集中和突出的，則是技術創新手段賦予家電產品已經不再是簡單的硬件較量，還涉及到內容、服務、體驗等產品綜合力的較量。在這種背景下，所有家電廠商都必須要具備“軟硬兼備”的商業新技能，才能真正打通企業在一線市場的“任督二脈”。
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